現場感覚とスピードを重視した経営を貫く

 

　　2025年度は、当社グループが進めてきた世界3極体制の強みを、改めて確認できた年でした。国内の事業環境は厳しい状況が続きましたが、ベトナムと北米では収益が回復し、苦しい時期にも続けてきた設備投資や販売戦略の見直し、コスト削減策等が成果として表れ、収益を下支えする結果となりました。
　社長就任1年目は、国内外の経済情勢や市場の変化が激しく、現場感覚とスピードが問われる判断が続きました。迷いがなかったわけではありませんが、経営を担う立場として状況を見極め、必要な判断を早く行い、結果に向き合ってきました。私が常に大切にしているのは、現場で起きている変化を捉え、スピード感のある判断を行い、動き続けることです。営業でも製造でも、現場の状況は日々変わります。机上で考えているだけでは、手を打つタイミングを逃してしまう。だから、現場の声を聞き、早く判断し早く実行に移す。その結果を踏まえて必要であればすぐに軌道修正する。こうした姿勢は、営業現場で長く仕事をしてきたなかで身についたもので、経営判断においてもこの経験が活かされたと思います。

　海外は収益回復、国内は販価引き上げに注力

 

　　2025年度の最も大きな手応えは、海外鉄鋼事業の収益回復でした。ベトナムでは、需要が弱い時期にも設備投資を継続し、生産・販売体制の強化を着実に進めてきました。需要の回復を待つだけではなく、市況が好転した際の需要を確実に取り込むべく、各施策に取り組んできたことが、今回の成果につながっています。特定の顧客に依存せず、複数の市場に対応できる体制を整えてきたからこそ、政府主導のインフラ投資や民間の大型プロジェクト等により急回復した需要を捉え、収益に結び付けることができました。
　カナダのアルタ・スチール社では、付加価値の高い細物鉄筋や新製品の拡販が進み、収益の押し上げにつながりました。一方、米国ビントン・スチール社では、老朽化した設備を抱えながらも、日本人技術者と現地技術者が一緒になって保守・メンテナンスの改善に取り組み、安定操業を行う力を高めてきました。北米全体では、堅調な需要環境に加え、関税政策に伴う製品価格上昇という追い風もありましたが、それを成果に結び付ける基盤としては各拠点で強化してきた生産力と販売力があったと考えています。
　国内鉄鋼事業は、人手不足や工事遅延の影響で荷動きが弱く、厳しい状況が続きました。下半期には円安進行や中東情勢の緊迫化を背景に、鉄スクラップ価格が高騰しました。その中で、鉄筋の国内トップシェアを維持する当社では、メタルスプレッド（製品価格と鉄スクラップ価格の差）確保と製品市況の下落を抑える対策を先行して実施してきました。営業担当者にとって、値上げは最も難しい仕事の一つです。お客様との関係を守りながら、その必要性を丁寧に説明し、理解を得ていく。販売シェアを下げることなく値上げを浸透させるには、お客様との粘り強い対話の積み重ねが不可欠です。非価格要素による差別化をどのように実現するか、非常に難しい課題に向き合った一年でした。

　強みを連携させ、グループ総合力を高める

 

　中期経営計画「NeXuSⅡ 2026」の最終年度となる2026年度は、海外での出荷量増による増収を見込む一方、国内ではスプレッドの縮小やエネルギー価格等のコスト上昇により減益を見込んでいます。
　こうした厳しい環境下で重要なのは、当社が築いてきた強みを組み合わせ、収益力を高めていくことです。当社グループには、「世界3極体制」「国内4事業所」「環境リサイクル事業」「多様なグループ会社」そして「ブランド戦略」といった強みと特色があります。これらを個別施策にとどめず、有機的な連携を図ることが、最終年度の重要なテーマです。
　その中でも、国内鉄鋼事業では需要減への対応として進めてきた関東戦略を見直す必要があります。当初想定していた成果にはなお改善の余地があることから、関東圏でのプレゼンス向上に向けて戦略の見直しを進めます。
　環境リサイクル事業においても、排出元のリサイクル意識の変化により廃棄物の受託量は減少傾向が続いています。焼却炉との価格競争になりやすい医療廃棄物処理などもありますが、当社には多様な処理の許認可と、難処理廃棄物の処理ノウハウがあります。他社との連携も行いながら、当社の競争優位を発揮できる領域拡大を目指します。

　海外投資戦略により収益基盤を強化

 

　海外鉄鋼事業は、当社の成長ドライバーです。設備投資はゴールではなく、あくまでも出発点。設備を安全かつ安定的に稼働させ、ニーズに応える製品を供給し、現地の人材が自走的に課題を解決できる体制を構築して、ようやく当社の持続的な成長につながります。
　ベトナムでは、ベトナム・イタリー・スチール社（VIS社）の新圧延工場が計画通りに立ち上がり、北部の3工場体制を活かす段階に入りました。各工場の連携を強化し、北部市場の旺盛な需要を捕捉し、収益拡大を目指します。
　北米、とりわけビントン・スチール社のある米国テキサス州では、社会インフラの整備や民間設備関連投資などを背景に、建設市場は米国最大規模の成長が続いています。ビントン・スチール社では老朽化した既存設備の保守・メンテナンスを徹底し、旺盛な需要に最大限応えていきます。併せて、現在進行中の新製鋼工場の建設や圧延設備リニューアル工事は、長期的な成長基盤となる重要な大型投資案件です。円安やインフレの影響があるなかで可能な限りコストを抑え、工期内に安全に完成させることが、当面の重要課題です。
　投資家の皆様からは、海外鉄鋼事業の成長性へのご懸念もいただいています。その懸念を払拭するために、今後の事業展開や収益計画、それを支える財務・非財務資本を含めて示していくことと併せて、着実に実績を積み上げていきたいと考えています。

　エシカルスチールは、理念を競争力に変える挑戦

 

　　国内市場が縮小するなかで、当社が今後も選ばれ続けるためには、価格以外の価値を示す必要があります。鉄筋は汎用品であり、機能面での差別化が難しい製品です。そのため、当社の事業そのものが持つ社会的価値を、お客様に分かりやすく伝える必要がありました。その中核に位置づけているのが、エシカルスチールです。
　当社は、鉄スクラップを電気炉で溶かし、鉄鋼製品に再生しています。その過程で発生する3,000～7,000℃の熱を利用し、産業廃棄物、医療廃棄物、フロン類などを安全に無害化処理してきました。鉄をつくる工程の中で、処理が難しい廃棄物にも向き合ってきたことは、共英製鋼らしい価値創造の原点でもあります。
　エシカルスチールは、新しい製品を一から開発したものではなく、社会的要請が強まる前から続けてきた環境配慮型の鉄づくりを、お客様や社会に伝わるようブランディングしたもので、環境保全への意識が高いお客様の製品ニーズに応えることができます。汎用品である鉄筋に、新たな価値を付加することが狙いです。
　これまで、イメージキャラクターのウルトラマンが登場するテレビCMの放映や、ノベルティを活用した販促活動等、エシカルスチールの理念浸透と認知度向上のための施策を行ってきました。これらの取り組みは、従業員の意識にも変化をもたらしています。自分たちの日々の仕事が、地球環境や資源循環に貢献している。その実感は、仕事や会社への誇りとなり、エンゲージメント向上にも効果があったと考えています。
　今後は、多様化する顧客ニーズに応えられるよう、カーボンフットプリントを低減させた非化石電力鋼材との連携により環境価値をさらに高めることで、競争力の源泉となる製品に育てたいと思います。

　ONE KYOEIで、国内外の現場力を高める

 

　　当社グループの成長を支えているのは人材です。「NeXuSⅡ2026」で掲げる「つなぐ力」は、人的資本の取り組みにおいても重要なテーマです。「グループ内をつなぐ力」の施策として導入した社内制度「おむすび」では、社員が一定期間、他の拠点で実務を経験する機会を設けています。製造・管理部門ともに、拠点ごとに特長のある管理方法や運用上の工夫を学び合うことで、グループ全体で現場力を高めています。
　国内外に複数の拠点を有することは、当社グループの大きな強みです。その強みは、人が行き来し、知見が共有され、組織の一体感が醸成されることで、一層強固なものとなります。操業技術や安全管理、設備保全等、優れた工夫・ノウハウが他の拠点に広がることで、事故やトラブルを未然に防ぐ力も高まります。この取り組みは、人的資本の質をさらに高めると考えています。
　海外展開の拡大にあたっても、人材育成は重要課題です。国内で培った操業技術や営業ノウハウに加え、現地の文化や習慣を理解し、現地社員をリスペクトしながら事業を動かす力が欠かせません。海外トレーニー制度や海外への技術者派遣を通じて、若手技術者や営業担当者が海外の現場に身を置き、現地社員とともに実務を担うことで、国際的な視野と実践力を身につける機会をつくっています。ベトナムでは、現地の人材を共英製鋼本体で採用し、日本で実務経験を積んでもらう取り組みも始めています。将来的には、現地の幹部人材が事業運営を担う体制を目指しています。日本の技術や品質を海外で展開するだけではなく、現地の人とともに互いを高め合い、当社のものづくりを各地域で進化させていきたいと考えています。
　海外進出は、先人たちが強い志を持って決断し、現地の社員とともに奔走してきた当社の歴史そのものです。そこには、単に鉄鋼製品をつくるだけではなく、その国の発展を願い、信頼関係を築きながら事業と人を育ててきた歩み、見えざる価値があり、こうした歴史を、次代へつないでいきたいと考えています。

　企業価値への理解と信頼を深めるり越えていく

 

　株式市場では、電炉メーカーとしての環境優位性や世界3極体制の競争優位性について、一定の評価をいただいていると認識しています。一方で、これらの優位性や各セグメントの強み・特長と中長期的な企業価値向上との結び付きは、まだ十分に伝えられていないと思います。今後は、財務情報に加え、将来の成長ストーリーや非財務資本をより分かりやすく伝え、価値創造の道筋への理解を深めていただけるよう情報開示を強化します。
　株主還元も重要な経営課題です。当社は連結配当性向30～35％/年を目途とする方針のもと、持続可能な還元を基本としています。一方で、現在は北米での大型設備投資を進める局面です。設備産業である以上、将来の成長の源泉となる戦略的な投資は不可欠です。収益力を高める投資を実行することで、企業価値向上と株主還元につなげていく。この成長投資と還元のバランスを丁寧にご説明していきたいと考えています。

　資源循環型社会に求められる企業を目指す

 

　私たちが目指す100年企業とは、社会になくてはならない「エッセンシャル・カンパニー」になることです。当社の事業は、役割を終えた鉄スクラップを社会インフラを支える鉄鋼製品へと再生させ、その過程で産業廃棄物等を安全に無害化処理する、資源循環型社会の実現に貢献し続ける事業であり、持続可能な社会の実現と企業価値向上の両立を目指すものです。
　事業環境の変化が加速度的に進むなか、持続的な企業価値向上を実現するためには、当社グループの特長である世界3極体制やエシカルスチール、人的資本などを結び付け、相乗効果を生み出すことが不可欠です。加えて、変化を先取りするスピード感ある意思決定を通じて、強くしなやかな企業として挑戦と変革を続けることこそが、私たちが目指す「エッセンシャル・カンパニー」への道であると確信しています。
　ステークホルダーの皆様には、当社の進化に引き続きご期待いただき、変わらぬご理解とご支援を賜りますようお願い申し上げます。